В нашей статье о стратегии развития банков и финтех-компаний мы затрагивали тему темпов роста и скорости внедрения инноваций. Сегодня мы подойдем к этому вопросу под другим углом и обсудим различия банков и финтех-компаний с точки зрения операционного управления, а также как это влияет на создание продукта и услуги для конечного клиента.

Для начала хотелось бы коротко рассказать о методологиях создания ценности, существующих на рынке.

Lean Manufacturing (Lean или Бережливое производство) — методология из индустриальных 1940-50х годов, основной лейтмотив которой ценность, создаваемая путем минимизации затрат и устранения потерь, которые, в свою очередь, достигаются тщательно продуманным и исследованным производственным процессом.

В дополнение к Lean в 1980-е пришел Agile (Гибкая методология разработки). Методология сфокусировалась на ценности, подстраивающейся под быстро изменяющиеся потребности пользователя услуги или продукта. Данная методология говорит, в первую очередь, про изменение мышления и практики.

Наиболее молодая DevOps (Development & Operations Разработка и Операции) из 2000х достигает увеличения скорости создания ценности за счет внедрения организационных изменений в команде и построения тесной взаимосвязи функций разработки и эксплуатации.

Приведем иллюстративное сравнение данных методологий на следующем рисунке:


Рисунок 1: Иллюстративное сравнение разных подходов в определенном управлении

За прошедшие годы преимущества и недостатки этих методологий удалось хорошо изучить (по крайней мере в теории), и в данной статье мы хотим сравнить их в разрезе двух важнейших аспектов — ценность продукта и скорость его создания или изменения.

Ценность услуги или продукта

Если Lean — это про создание ценности один раз, на длительный период и наиболее экономным способом, то Agile про то, что ценность (или её отдельные атрибуты) должна меняться и успевать за потребностями все более требовательной целевой аудитории. Agile, а за ним и DevOps, уже оперируют понятием MVP (Minimum Viable Product или минимально жизнеспособный продукт), который является ядром ценности, постоянно развивающимся за счет добавления новых свойств и атрибутов.

Скорость изменения

В Lean скорость достигается путем сокращения излишних действий и временных затрат между звеньями цепочки создания ценности. В Agile увеличение скорости достигается за счет распределения компетенций и навыков внутри матричной команды. DevOps увеличивает скорость, за счет создания команды с набором необходимых разноплановых специалистов и практически полной автономностью для принятия решений.

Интересно взглянуть, как внедрение и использование данных методологий на практике отразилось на работе банков и финтех-компаний:

Что говорят банки?
  • Банки начали использовать Agile, двигаясь в направлении технологических гигантов и финтех-компаний. Это позволило сократить время вывода продукта на рынок до нескольких недель, вместо текущих нескольких месяцев.
  • Банки признают, что agile-команды сокращают время создания продукта до 30 дней, а подход DevOps может завершить цикл разработки за 5 дней.

Что говорят финтех-компании?
  • С помощью Agile подхода внедрение изменений в конечный продукт редко превышает 20 дней (минимальный срок может составить всего несколько часов), а изменения в работу системы вносятся в течение нескольких минут.

Как видно из этих ответов, ведущие российские финансовые институты заинтересованы в смене подходов к созданию продуктов и внесению изменений, для достижения лучших результатов. Тем не менее, несмотря на колоссальные изменения, скорость разработки и внедрения в банках по-прежнему сильно отстает от сектора финтеха, к которым относятся как микрофинансовые организации, так и различные ИТ-компании, сервис-провайдеры и т.п.

В чем же причина?

Agile и DevOps действительно сильно сокращают время разработки продукта, но, помимо этого, финтех-компании также преуспели и в некоторых других аспектах, влияющих на время вывода продукта на рынок.

  • Координация команды разработки занимает у финтех-компаний не более 10% от общего времени проекта, что в 3-5 раз меньше, чем у банков.
  • Решения принимаются командой в рамках постоянных временных расходов на координацию и управление, а не цепочкой из многочисленных управляющих комитетов и согласованием на разных уровнях менеджмента.
  • Коммуникация между специалистами разных функций внутри команды продукта идет напрямую, а не путем подъема вопроса до уровня руководства одной функции с последующей переадресацией этого вопроса руководству другой функции.
  • Специализация для эффективного решения задач, сокращение времени или полное исключение нетиповых функций.

В завершение, давайте рассмотрим еще один, не менее важный вопрос: как формы операционного управления будут меняться в будущем. Что может прийти на смену DevOps? Что позволит усилить конкурентоспособность и качество услуг?

Уже сейчас мы можем выделить несколько основных тенденций на основе примеров работы отдельных финтех-компаний. Периодически в выступлениях фигурирует понятие ValOps (акроним от Value & Operations) и мы хотели бы привести некоторые аспекты, которые подпадают под это понятие:

  • Открытый API, формат API, который направлен на повышение прозрачности и снижения рисков для пользователей, увеличивает ценность данных и скорость разработки и модификации продуктов и должен стать основополагающим подходом при создании и продвижении продуктов.
  • «Плоская» организационная структура — фактическое число уровней управления должно обеспечивать высокую скорость принятия решений, прозрачную коммуникацию между функциональными командами, сохранять фокус на самом важном.
  • Специализация и высокий уровень навыков в команде — каждый член команды должен иметь детальную экспертизу в одной области и практическое представление о нескольких смежных областях;
  • Дальнейшее развитие идеи MVP — “Strategic MVP”, нацеленное на повышение конкурентоспособности продукта на средне- и долгосрочной перспективах за счет глубинных изменений ядра продукта, а не только его атрибутов.

Эти и многие другие принципы уже используются на практике. Создаваемая для конечного клиента ценность должна стать единственным мерилом эффективности, как операционного управления, так и использования ИТ систем компании.